企业快速成长路上薪事重重角铁

企业快速成长路上“薪”事重重

企业快速成长路上“薪”事重重 2011年12月03日 来源： 很多高速成长过程中的企业薪酬难题积聚的迷雾正渐渐困扰着企业和经理人：薪酬缺乏市场竞争性，涨幅低于经营增长速度；绩效薪酬难考核……这些与薪酬有关的问题让他们显得“薪”事重重。“薪”事一：钱越发越多，激励效果愈来愈差快速发展的企业老板发现：企业支付给员工的薪酬愈来愈多，员工的满意度愈来愈低。刚开始创业时，大家工资都不高，凭着一腔干事业的热情，不计个人得失拼命工作。企业发展大了，发展快了，有了雄厚的财力了，可以为员工支付更高的工资了，可不知如何合理地涨工资。最后，只好阳光普照，每人涨20%。收入大幅提高了，可对薪酬的看法和矛盾却频频出现。创业员老与“新进权贵”之间的矛盾，同一岗位不同任职者之间的矛盾，老板与创业元老的矛盾，员工与管理者之间的矛盾。相互之间开始攀比，互不服气，失去了创业时的拼搏精神和动力，出现消极、被动，甚至拖后腿的现象。出现这种现象主要是因为缺乏合理、及时地岗位评估，因为快速发展企业，岗位职责会经常发生变化，会不断出现新的岗位，此时就需要对现有岗位进行科学、合理评估，确定岗位的价值，确保薪酬发放公平性。“薪”事二：原有薪酬制度的条条框框 大部分快速成长的企业，由于企业规模发展较快，原有的薪酬制度往往滞后于企业的发展，就如同一个发育成长较快的儿童，昨天的衣服穿在身上可能会显得有些滑稽可笑。在企业快速发展的同时，薪酬制度也要相应地发展，薪酬的目的就是给员工激励，合理的薪酬是企业成功发展的重要原因。在企业快速的发展过程中，高层应时时对薪酬制度进行反思，随时根据企业发展需要调整薪酬制度，不能固守住原有的制度，为了“严格遵守原有薪酬制度”，而牺牲了效率，放弃了很多本可以通过调整制度而获得的很多机会、资源。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出，目前中国企业薪酬制度主要存在两个问题：“一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资，结果呢，开着公车，有很多待遇。其实，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。”创业时期可能主要是按人给付工资，因为此时职责不十分明确，大家根据能力发挥各自所长。企业发展大了，职责相对明确了，仍按人给付工资，一系列的问题、矛盾则会出现。“薪”事三：薪酬结构如何寻找新的平衡点？不重视“内在薪酬”，员工缺乏价值取向薪酬结构包括两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资、奖金、福利；内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作、自由度、文化。很多企业高层经常疑惑：企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念？哪有成就导向、业绩导向文化，向上的精神？为什么？不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。在企业快速成长时，尤其要注意内在薪酬的提升，如何让员工接受和认同企业的新理念新文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业前进的脚步。而高速成长的企业往往忽视内在薪酬，偏重于外在薪酬。虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。如果你连员工的基本生活都保障不了，却对他说，这个地方有挑战性，这是没有意义的。“可变薪酬”比例过低，抑制员工创新精神在业绩稳定，有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成，往往会抑制员工的创新精神，形成不思改进、创新的企业文化。而在高速成长的企业，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升。加大可变薪酬的比例虽然会给员工带来更多风险，但也向员工提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励员工进行明智的冒险和不断寻求改善。 在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。快速发展型企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合的平衡点，让薪酬能更好地促进企业发展。“薪”事四：薪酬制度如何艺术地实施？ 在一场球赛中，如果一方球队输掉比赛，很多人的第一个疑问会认为是否教练战术安排有问题？如果答案是否定的，战术没错，那么第二个疑问往往会是：“球场中球员执行战术是否有问题？”的确，不同的实施情况将会产生伟大和平庸两种截然不同的结果。调查表明，高速成长企业薪酬实施过程主要有二个难点：意识问题：对薪酬的变革能解决什么问题，并不清楚。其实，它要解决的是人力资源的战略问题，不是定工资的问题。缺乏专业人才问题：它需要一批专业化、职业化的薪酬人员来实施。薪酬的实施过程是一种艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利效果最大化。越障而行优秀的人才将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业，同样，僵化的企业体制和薪酬制度将难以吸引到人才。薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为的事来做，我们就等于在退步。困扰成长型企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业发展的薪酬制度才是最重要的。以前很容易有这样的观念：什么事情都有‘对’和‘不对’两种答案，但现在无论企业还是行业，变化很快，没有什么对和不对，只有适合和不适合。时时反思薪酬政策，不断地根据快速成长期企业的变化建立适当的薪酬制度，才能让薪酬作为一个好的管理工具，真正推动企业持续不断的成长。(end)

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