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2022年07月07日

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陶瓷企业的首先任务：分清主次提高素质 2009/12/15 优化经营素质是陶企的首先任务　　近年来，我国建筑卫生陶瓷工业发展日新月异，各类产品的产量、品种、实物质量与对外出口贸易不断取得新进展，在国际市场上成为颇受注目的新亮点。面对国外同行的***，令人想起士别三日，当刮目相看的古谚。目前世界各国建筑卫生陶瓷企业群雄争霸，竞争日见激烈，已经进入一个非常关键的阶段。如何继续保持目前建筑卫生陶瓷业高速、稳定与健康的发展，是摆在我们面前的重要任务。如果说一个国家建筑卫生陶瓷工业是一个大整体，则每家建筑卫生陶瓷企业宛如一个个活跃的细胞。尤其在当前世界性资金危机的时刻，提高每个企业的经营素质水平非常重要，它能够不断激发企业的经营活力与创新能力，使企业的经营绕过风险创造出新的业绩。因此，整体建筑卫生陶瓷行业高速发展必须依赖于企业经营素质的提高。我国原来是农业大国，工业化程度很低，人们的传统思维方式、经营观念与管理模式等方面，均与飞速发展的市场化要求存在较大距离，并且在相当长的时期尚不能完全消除。打铁尚需工夫硬，国外的经验告诉我们，首先应该确立建筑卫生陶瓷企业的发展战略，然后不断采取有效的措施加强企业的经营能力，通过实行行之有效的经营方略，才能从整体上提高企业的经营素质。绝大多数的企业提高经营素质乃是强大整个行业的坚实基础。笔者借鉴各国陶瓷业如何提高企业的经营素质及先进管理的经验与做法，对优化陶瓷企业经营素质提出以下几点看法。

完善与优化企业管理相关人士队伍　　企业的经营管理素质至关重要，它决定了一个企业的发展方向与运行质量。企业的经营素质很大程度上受制于其经营管理体制。目前国内许多建筑卫生陶瓷企业的经营管理体制落后于世界先进国家。比如，近年来国内迅速发展起来的许多建筑陶瓷民营企业，对于促进陶瓷业的发展，壮大陶瓷业的实力助益颇大，将来很可能成为中国建筑卫生陶瓷行业的主角。但由于这些企业多半实行家族式经营体制，具有较浓厚的家族色彩。许多企业虽然也采用了股份制的形式，但实际上都分别在个人或家族控制下。还有些企业连起码的股份制形式也不采用，这样就形成了资本拥有者对于企业的直接控制。而资本拥有者在经营管理方面常常缺乏较高的学历，他们并不是的企业家与管理相关人士，由于家族式的经营方式，容易造成的问题是普通职员对老板的忠诚高于一切，他们往往更多不是相信市场，而是相信老板。因此在实际工作中公司的职员唯老板之命是从，从而缺乏创造性的经营精神。这样企业刚开始时似乎还能够支持一下，但时间久了就会形成严重的惰性，往往会在激烈的竞争中失掉战斗力。过不了多久，这类企业就可能开始衰败。回忆过去广东地区许多建筑陶瓷企业纷纷倒闭，其中不少企业是由于采用了家族式的管理体制，企业缺乏的经营管理者，导致经营素质下降，从而慢慢影响到企业的经营活力。　　此外，我国许多建陶企业的领导层呈现老年化状态。客观地讲，整体上老年人思想比较僵化保守，对于吸收欧美先进的企业管理经验反映迟钝，甚至有抵触情绪，这样反映在企业经营方面就会出现许多问题。现代化市场的经营特点是需要年富力强的企业家领导，他们由于学历高、思想可塑性强、擅长接受新鲜事物、勇于革新、勇于接受先进的企业经营管理经验，似乎更适合现代市场剧烈变化的竞争。国内的建筑卫生陶瓷企业应该有更多年轻的高水平的企业家与管理相关人士直接参与经营，有助于企业形成新颖的经营理念，占领国际市场竞争的制高点。　　集中管理基础上的分权管理体制　　第二次世界大战后，日本许多陶瓷企业经过学习西方先进的分权管理体制，重视在企业中处理分权与集权的矛盾，重视发挥各级经营管理人员的积极性，采取各种形式实行了在集中管理基础上的分权管理的体系，推动了建筑卫生陶瓷企业的发展。市场经济条件下的陶瓷企业管理，从本质上讲应该是集权方式的管理。这是因为陶瓷企业的经营生产越是社会化，企业的供、产、销等诸环节就越复杂起来，就越需要集中统一的指挥，使各个部门遵循资本的意志去追求较大的经营利润。不过另一方面，由于建筑卫生陶瓷生产社会化发展与企业规模的扩大，一切均由较高经营者直接管理、面面俱到已经非常困难，而且也是不可能的。现代建筑卫生陶瓷企业规模都很大，加之企业的技术水平之高，产品种类之多，市场之广阔多变都是罕见的。大中型建筑卫生陶瓷企业唯有在筹备结构方面实现分权原则，才能实现企业经营管理的灵活性、适应性与高效率性。　　建筑卫生陶瓷企业可以采用的分权形式很多，通常是扩大各个部、科单独处理业务的职权，但这种分权形式的局限性大，因为他们只是管理某一侧面，各部门之间的协调仍然需要企业的较高经营层处理。现在流行的典型管理方式是设立事业部，即在一个公司内部，按照产品的生产与经销地区组成许多事业部，由部长负责管理。较完全的是将各个事业部作为单独的核算单位，实际上等于一个子公司，部长则相当于单独公司的经理。再比较多的是子公司应该作为利润责任单位，在完成获得规定的利润条件下，由事业部长进行单独的生产与销售经营。在欧美与日本的建筑卫生陶瓷企业中，虽然大多是几十人或数百人的企业，但大约有95%以上的企业，采用了事业部单独核算的经营方式。由于采取了此种经营方式，迅速推动了陶瓷企业的技术革新，产品种类增加，新产品开发速度加快。反观我国的建筑卫生陶瓷企业，企业职工一般是数百人，较多达几千人，更应该采取现代化的经营管理方式，以提高企业的经营素质。　　作为建筑卫生陶瓷企业的较高经营决策层总经理或总裁，在分权的条件下，可以集中精力处理企业发展中经营结构的重大决策问题，例如企业下一步创新哪种建筑卫生陶瓷产品;开辟哪些国内外市场;如何筹备人力进行推动;如何监督各部的经营以及重大任免事项。如何筹集与运用资金建立和发展什么样的新厂、新店;购置什么样的设备等类的重大问题。建筑卫生陶瓷企业的总经理必须站在全局的位置，对于各个事业部、各个职能部门进行综合管理，实现统一指挥以提高工作效率，保证自身企业保持顺畅运行的态势。企业的较高决策机构是董事会，但实际上大多为有名无实，实际上的较高领导是较高决策的执行机构即以总经理为首的带领者，下设协助总经理决策的常务会。总经理是企业的较高经营者，它通常以总经理室或企划室作为自己的参谋部。总经理的决策均与重大事项有关，主要抓企业的利润管理或资金管理，具体细节则依靠下属的事业部执行。现在，据说欧美许多大型陶瓷企业的总经理，一年之内仅作几次重要决定，实现了抓大放小与重点突出。倒是陶瓷企业的各分公司或各事业部很忙碌，实现着高效率运转，这样的企业显然具有很高的经营素质。　　把发展新产品摆在战略位置　　国际上建筑卫生陶瓷生产发达国家的企业，始终把发展新产品放在重要的战略位置。当然提高产品质量也极其重要。任何一种产品均有其流行与畅销的寿命期，不论如何提高原有产品的质量，发展到一定阶段就会在市场处于饱和与滞销的状态。因此，建筑卫生陶瓷企业必须不失时机地用新产品取代现有的产品。日本的陶瓷企业非常重视新产品的开发，往往一种新产品尚在风靡市场时，就将注意力转向研制新一代的战略商品，为下一步做准备。建筑卫生陶瓷企业应该时刻密切关注技术进步的新动向与新发展，对建筑卫生陶瓷行业下一步的发展要有超前期与预测力，及时引进新技术、进行技术革新，以便加快新产品取代旧产品的速度，使企业产品销售始终充满活力。　　近年来，国际上建筑卫生陶瓷的产品结构正在发生巨大变化，在质地、釉色、装饰、图案及多功能配套方面，取得更大进展。如高精尖工艺生产技术、新造型新釉色产品、多功能多用途瓷砖、全自动温水冲洗卫浴洁具，每年一度或每一季新出现的流行花色新品种等。因此，在开发建筑卫生陶瓷新产品时必须予以密切注意，及时了解国际市场的新需求与新潮流，不断推出适销对路的新产品。　　设备大型化与专业化协作生产　　现代化的建筑卫生陶瓷企业必须追求规模效益以提高自己的竞争力，即让企业的产品物美价廉。如果说加强产品质量管理与发展新产品是为了实现物美，以增强企业的非价格竞争能力。那么，追求企业设备大型化与发展专业化生产，充分利用小企业为大企业服务，则是为了实现价廉，亦即降低产品的成本，以增加价格的竞争力。现代化建筑卫生陶瓷企业生产的新特点，明显地表现出追求企业大型化，尤其是设备大型化与工厂大型化，各分厂的规模也大型化，便于在高技术与低成本的基础上，能够实现大批量生产，以加强竞争力的实效。因此现在许多企业的设备越来越大，工厂的规模也越来越大了。实际上，近年来我国南方地区大规模地引进国外大型化设备，组建大型工厂乃至超大型工厂，也突出地体现了此特点，应该肯定这是具有国际先进性的发展策略与模式。不过客观地看，我国这类先进性的大企业数量仍少了点，今后应该继续发展壮大，这样才能从总体上壮大建筑卫生陶瓷企业的实力。因为一个国家陶瓷产业的实力，首先应该看其生产能力，具体地反映在它究竟拥有多少现代化大型企业，多少现代化先进的大型设备，具有多少项先进的高新技术。　　随着大型建筑卫生陶瓷企业的出现，专业化生产方式成为未来必然的发展趋势。众所周知，目前中小型建筑卫生陶瓷企业生产规模小，运用的设备陈旧，技术落后，加之劳动生产率低、劳动条件恶劣及工资低廉等特点，很难与大企业抗衡。这样可以将这类陶瓷企业改造成大企业的协作单位，直至可以将其纳入大企业的协作系统，为先进的大企业进行配套服务，如生产一些廉价的零部件与其他辅助性产品，