唯有人才才可产生业绩伸缩接头

唯有人才，才可产生业绩！

1993年摩托罗拉CEO办公室的重要成员乔治.费舍离开摩托罗拉,出任柯达CEO。通常，这类消息是重大的而又是不安的，重大是因为CEO是公司最高级别行政长官，不安是由于公司会因CEO的突然离职导致内部混乱和管理层断层，然而这种现象在摩托罗拉没有发生。当年《纽约时报》发表主题为摩托罗拉将安然无恙，谢谢！这归结于摩托罗拉的CEO办公室观念，它是公司上司培养经理人和领导一贯性的机制。摩托罗拉创始人保罗.盖尔文在传位给儿子鲍勃。盖尔文之前很多年就开始让儿子从基层做起，像每一个摩托罗拉人必经之路一样。

然而，先力时公司和雷诺等公司就没有那么幸运了。原因在于公司缺乏人才的培养计划，当领导人出现意外时，公司束手无措，这就导致公司因缺少了某位领导人而业绩迅速下滑谷底。

一般来说，人才培养主要原因在于人才在培养过程中，对公司的价值观已完全认同，事实证明，想从外部聘请高人来执掌公司，不是公司屹立百年之计，而所有世界排名前列的公司的CEO只有3.5%来自公司外部，而业绩下滑公司的CEO有22.1%来自公司外部，意谓着：优秀公司从内部提拔CEO是业绩下滑公司的6倍。

因而，人才亦采取内部培养开始，要建立培养土壤，笔者大力推荐美国通用公司原CEO傅尔奇的飞机访谈法，考察候选人时，会问同一个问题如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都失去了生命，应该由谁当通用公司的董事长呢？因为从人才的培养中，作为CEO，始终应有危机感，不仅造了钟还应有能力让时钟百年嘀嘀嗒嗒作响。

由于人才的战略作用所致，关于人才的研究也是风风火火。人才生存的载体不同，亦会导致自身才演变结果有区别，我们都知道橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。的故事，如果尝试作个类比的话，人才生存在不同的土壤中，其才智发挥的将有所异，这里的土壤除包括组织文化因素外，领导所扮演的角色也至关重要，本文旨在着重谈谈领导如何扮演好教练色和人才如何扮演好花朵角色。

每个人身上均有能力，从美国心理学家马斯洛的五个层次需要理论可以得出，人在每一个层次的需要均须匹配相应的能力。根据美国DOT系统中的GATB能力倾向模型和HAY公司的能力冰山模型。两种定义能力的侧重点和表述的方式略有不同，前者比较适合前线员工，后者适用于公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员。前者为一般能力界定，后者为素质界定。但概括起来，认为人的素质分为表象和潜在两类，表象的包括知识、技能和行为；潜在的包括价值观、态度、个性、品质、内驱力、动机等。人身上具备能力是客观存在的，随着时间的推移，人们通过学习和参加社会实践，自身的能力结构会发生变化，某方面的能力会显示得比较突出，但从心理学角度来考察人的能力，我们亦可发现，人的各方面能力是可以培养的，同时也需要引出能力馋虫。这时，管理者的培养人才的能力就愈来愈重要。

人的能力只有在存在参观物需对比的情况下，才有优势和劣势之分，于是便有了一流、二流和三流人才之类别，人才具有动态性的特征，因而这种人才分头仅是相对于一定时期而言，不然也就没有了鲁肃见吕蒙时发出士别三日当刮目相看的感概了，世上没有永远的赢家也充分揭示了人才动态特征的深刻内涵。

人才的能力发挥离不开稳定的心理素质，比如说自信与坚定等。自信除来自自身外，也受外因的影响，只不过两者在不同时段所占的比例不同而已。

我们经常在职埸上遇到人员的更替，究其因，大致由于：

（1）不满型：管理者一味指责，对下属工作四处设置障碍，下属自尊心受到伤害，工作自信心也被糟蹋。听来可能无甚道理，帮助下属高效工作是管理者的责任，不应该这样，我想提醒你：在职埸上应该做与会做仅有一步之隔，不应该的事时有发生。应该的事确少有发生，为什么呢？因为管理者是人。

（2） 狂妄型：这类领导者自认无所不知，上到天下到地无所不通，自认为任何书均不需要读了，因为自己就是一本世界大百科全书，世界太小了，只有他最大。每天都自认为已脱离了地球，雄踞天下，最后连自己也瞧不见了，这是职埸上典型的狂妄型，这类型的领导通常因小时受过巨大刺激导致占有欲强烈，希特勒就属于这种人，经常歇斯底里，下属每日惶惶，在极度不安中生活着。

由于存在以上两种类型的领导，当职埸人士遇见时，却往往很难处理如何与这两类管理者相处，于是便进入了职埸暗淡期，想春光明媚，只有离开这个是非之地。

下属的能力不能正常发挥，自然作为管理者的工作业绩想多么突出也是枉想，因此，如何培养高效能人才的课题研究摆在人们眼前。

笔者希望从以下几个方面作为尝试探讨，望能与各位作些分享。

作为管理者，以培养人才作为己任，力争从以下几个方面完善自己：

（一）摒弃私念，呵护人才

任何人都有私念，但由于个人修养和社会阅历不同，在每个人身上的显示亦将有区别，职埸人士即是领导者同时又是被领导者，这是由社会环境所决定的，没有一个人只处绝对领导位置，因而领导位置是相对的，有时差性和区域性等特点。故每个人都处于球员与教练员的角色，双重角色在转换过程中，往往会产生一些迷惑现象，如仅认定自己是管理者，夸大权威，神化个人形象等，历史长河中的种种案例都表明：若不妥善处理好角色的关系，注定失败的阴影将喜欢光顾这一类人。话说回来，如果想成功转换角色，除需有宽阔的胸怀外，还要能摒弃私念，对人才加以呵护，力争上演一幕幕曾国藩力呵李鸿章的佳话。

（二）巩固角色，善听评价

在第一点，谈到了角色，主要是指每个人在不同埸合、不同时段均会担任不同的角色。首先，要有能力区分角色，也就是说，在每一个团队中，作为团队成员对团队有何作用，自己能做什么等要有一个清醒的认识。其次，清楚界定了角色后，面对的困难就是如何在动态且持续的过程中巩固自己的角色，角色需要不断强化，才会发出应有的作用，比如话，在篮球赛中，若你的位置是中锋，你就要将中锋两个字深深印在脑海中，中枢神经在发出任何指令时，都会告诉你处于中锋位置要起的作用是什么？若真的这样了，团队的整体效率一定会高。作为管理者角色，就要永远将培养下属作为己任，人才培养好了，从小处说对部门工作有积极作用是无疑的，从大处说，对社会发展亦将起到促进作用；柳传志为联想培养了杨元庆，我们也可以说，他为中国培养了一个优秀人才，有时，多听听他人的评价，你也能体会到自己的角色扮演是否正确，角色本身只有在不断润色的情况下，才会更加富有鲜活力。

（三）拓展平台，设定方向

一个人才的成长需要平台，平台的搭建需要教练去帮助的，作为教练员，要制定人才培养计划，包括人才的衣食住行等，当然，在具体的工作过程中，作为人才会体验到教练员的关爱与呵护的，在国宝刘翔的成长过程中，他的教练孙海平功不可没，在一次媒体访谈中，刘翔在谈到与孙海平的关系时，满眼含泪表示了不亚于父与子的关系。人才在成长的过程中，可能会出现各种各样的问题，这均需要管理者去面对和解决，除要有明确的方向外，还要设置目标，并制定人才的发展计划也是十分必要的，不断地落实与监督，契而不舍地改进，人才自有出炉之日。

（四）平等沟通，气氛重要

人才培养过程中，艰辛是一定的。人性决定每个人都有惰性，每个人都在不合时宜的埸合发表错误的见解或意见。双方若是不及时沟通，注定会在双方之间开挖了一道天堑，如何架起桥梁？是作为管理者要先解决的，绝不能与人才发生争执，一定立即将两人关系的无形绳索解开。

在人才的培养过程中，每个人有不同的手法，不管怎样，只要有助人才的培养，我们可使百种手法万种技艺绘人才百春图，但切勿把彩纸剪成花朵，让春风嗤笑不已。

如果想做一家昙花一现的公司，就请公司的人来担任你的CEO吧，如果想做一家可走过几个世纪的公司，还是从内部培养人才一步步晋升吧，外人只会让你的公司伤些元气之后逼你再出山重振当年雄风，虽然这不是绝对，但确有不少类似案例发生。

读懂人才确不容易，要想读懂人才，还是让他在你身边多呆些日子，因此，对待人才的培养，你需要用心，因为人才的培养，离不开呵护与理解！

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