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强生：巨人遭遇"灯下黑"失利缘于防护

强生：巨人遭遇"灯下黑"失利缘于防护 2011： 企业的惰性许多企业的失利或缘于进攻失败或缘于防护失守。本期失利个案锁定的两个企业类属后者。对于领先型企业，如何设置进入壁垒、提高进入难度、保持领先者的优势是至关重要的课题。否则，将会随时失去制定游戏规则的权利。作为全球规模最大、产品种类最多的卫生保健品生产公司之一，强生公司在全球58个国家拥有约160家分支机构，各分公司的年销售额从10万美元到10亿多美元不等。它的分公司的发展壮大过程一般经由以下步骤：先识别挑选有发展前景的新业务，逐渐将其转变为半自治的公司，然后再由强生的专门管理技术将其全盘接管并正式使用“强生”品牌。在这些年中，强生寻找并收购了越来越多的有能力开发创新产品的小公司，将它们转变为主要的特约代销店。强生进军医用支架业务也是如此。1987年，强生购买了一种被称为帕玛-夏兹支架的专利权——这是一种弯曲盘绕在微型球囊表面的、极细小的不锈钢管，在血管扩张手术中可植入心脏动脉。当球囊在血管堵塞的地方膨胀展开时，支架也随之展开伸直，形成状如圆珠笔内弹簧那样的支撑物。在球囊从血管中撤回并取出之后，支架仍能保持血管的扩张和畅通。这是多大的一项业务？在1987年之前，血管扩张术就已代替心脏分流术，且手术费用较低。医用支架因而被看做是一项革命性的创新产品。它极大地降低了心瓣手术后再狭窄，即冠状动脉在手术后再次堵塞的情况，为心脏病学专家们提供了他们所需求的工具。在强生购买帕玛-夏兹支架7年后，该支架获得了美国食品药物管理局的审核批准。从那时起，情况开始变得有趣起来了。几乎没有哪一种如此细小的医疗设备能与这仅有区区1.2厘米长的冠状动脉支架相比，在卫生保健行业引发如此强大的震动。单在1995年，在它投入使用的第一年，美国就有超过10万的病者使用了这种支架。同年后期，强生干预系统(JJIS，当时对医用支架业务的称呼)收购了康迪斯公司——一家拥有5亿美元资产，生产用于血管扩张术的高压球囊的企业。收购康迪斯公司这一举动无疑是强生公司拓展心脏病学业务方面的一次大手笔。有了康迪斯，强生就能够提供一整套完备的血管扩张手术的医用设备：自己生产的支架加上康迪斯生产的必不可少的球囊和导管，使强生成为各医院都青睐有加的综合性医用设备的独家供应商。并购之后的强生公司在1996年的销售额超过了15亿美元，并且其销售额预期每年将增长18%。于是，强生开始欣然享受大好时光。1997年间，公司利润丰厚，欣欣向荣，市场份额近95%；更可喜的是，总利润高达80%左右！进军医用支架业务的成功在强生的年度报告中得以大书特书、极力渲染。辉煌遮掩企业缺陷企业巨大的市场份额能遮掩许多市场问题，强生也不例外。最初，市场危机的征兆未被及时发现。强生医用支架极大地改善了传统的血管扩张术，但其设计却远没有达到十全十美的标准。对于纤细和高度弯曲的心脏血管而言，这种支架的宽度和硬度使其操作起来十分困难。同时，它在X光片中的可见度十分有限，因此要将支架导向血管堵塞处也更加困难。此外，帕玛-夏兹支架只有一种固定长度，这就迫使医生们不得不频繁使用两个或更多的支架来治疗距离稍长的血管堵塞。一些权威的心脏病学家开始抱怨，但强生并没把这放在心上。因为它已占据了市场，是完全垄断了这一消费者求之若渴的产品，而且还持有可以保护自身地位的专利权。让情况变得更糟的是，由于一个支架的价格高至1600美元，加上顾客的意见反馈被完全忽视，心脏病学家们指责强生公司漫天要价，不提供任何产品价格优惠，并且对医院所要承受的控制卫生保健费用的巨大压力漠不关心。还记得收购康迪斯那次的大手笔吧？康迪斯是一家以企业家和顾客需求为本的公司，它给合并后的公司带来的不仅仅是它生产的领先市场的血管扩张术的相关产品。它在导管插入术实验室技术以及与心脏病学专家沟通方面也有丰富经验。康迪斯的“核心工作组”赫赫有名，它精通于通过结合营销、研究和专项业务生产，迅速开发新产品。因而，心脏病学专家们自然期望并购后的新公司能结合强生的雄厚财力和康迪斯快速的市场开发能力，迅速推出他们需要的、能克服帕玛-夏兹支架原有技术缺陷的新一代产品。令人感到意外的是，强生和康迪斯之间应有的协作增效并未得以实现或发展。在收购之后，强生的情况是：第一，没有强大的竞争对手存在，所以没有紧迫感；第二，两大业务的整合进程十分缓慢；第三，已经结合的少数业务却都是不适当的。主要的管理者和研究人员的意见没有得到重视，而康迪斯员工的抵抗则让情况更加复杂。强生的一位高级管理人员这样说道：“我们选择的是些不在乎工作职位高低的人。”最后，由康迪斯引入到合并公司的“核心工作组”被解散了，那些不愿意留下的员工全部被解雇了，64位高层管理人员中只有少数留了下来。”康迪斯曾以快速的产品开发力而名声在外。如今，新的康迪斯却风光不再，在并购后近两年的时间内没能推出任何重要的新产品。在如此缓慢以及缺乏目标的业务合并过程中，强生丧失了宝贵的时间、资源和机会。缺乏创新自食其果技术的创新与发展不会因为某一产品占有绝对优势就停止不前了，有时反而会成为技术革新的动力。针对医学界对强生支架的种种抱怨，佳腾公司就恰好拥有了这样的新技术，生产出了比强生支架大有改进的产品：更柔韧的支架，更优质的导管，并且比改良过的强生支架早一年多在欧洲市场推广，特别是佳腾高度集中而果断的销售力，由此带来的影响是迅急而全面的。欧洲市场与美国市场的不同体现在两方面：其一，欧洲市场较小(规模仅为美国市场的1/3)；其二，市场接受新产品的速度普遍更快，这就意味着产品价格更低、利润率更小、市场竞争更激烈。这些区别使得欧洲市场成为美国市场上随后发生变化的试验场。随着改良后的新技术在欧洲市场投入使用，美国的心脏病学专家逐渐对此心生羡慕，并强烈要求美国食品药物管理局加速批准这些改良支架进入美国市场。专家们可不会盲目忠于某一品牌，相反他们忠于高新技术，依靠最新技术不断取得自身发展。1997年10月，美国国家食品药物管理局批准通过了佳腾公司的多连接支架。45天后，佳腾的产品市场占有率就直升至70%。强生支架的销售量则一落千丈，市场份额到1998年底骤然跌到8%！寡头的悲剧问题可归结为：为什么强生没有开发出第二代支架？公司占有市场和资源，并深知顾客需要新型产品，但为什么仍没有任何举动？简单的分析得出的答案就是：公司已经享有专利了，何必再多此一举、杞人忧天呢？这自然是其中的一个原因，强生公司的管理者们不断向我们重申他们误以为专利权威力无比。我们也听到担任强生集团董事长和康迪斯全球特许经销公司主席的罗伯特·克罗思对此的看法：“毫无疑问我们应该开发拥有第二代支架，但实际上我们却没有。”另一位高级管理人员也说道:“或许，帕玛支架的专利权让我们有点安逸过头、忘乎所以了。”然而，有三个解释似乎在营销界比较认可：第一，生于合并，亡于合并；第二，过于自满，目中无人；第三，对顾客和竞争对手没做到知己知彼。生于合并，亡于合并。强生一直以重视革新而闻名。但其大多数的革新技术是从公司外部购买而来的，并非公司内部创造开发的。例如，公司在医疗行业所取得的发展中，通过收购其他公司是通过自身内部开发获得发展的三倍。而这些收购来的公司在一段时间内都不太可能开发出新的产品线。为什么？因为产品、信息和能力会互相影响。购买一项革新技术能解决一时之需，但同时也使公司在面对革新速度更快的新对手时更无防御之力，不堪一击。此外，一次收购行动很可能削弱公司内部的革新能力。强生从帕玛公司购买了支架技术后，公司就该依靠自身的力量了。但资深高级主管斯坦扎·罗维告诉我们，“强生内部并没有能力进行支架的重新开发，因为帕码才是支架的真正设计者。而帕玛将这一技术卖出，就将它彻底脱手，不再负责了”。因此，在“强生干预系统”内部，人们也期望强生能再继续收购一家公司以获得新一代的技术，从而放弃了在公司内部进行改革的努力，也预示了一个必败的结局。收购康迪斯并没给强生带来多大帮助，这不仅是因为强生还在打算继续依靠收购维持发展，更因为这次麻烦的并购让“强生干预系统”陷入了困境，流失了一批管理人才和科技精英。甚至连竞争对手也发觉了这个问题。佳腾公司的首席执行官罗纳德·道伦斯告诉我们：“合并之后，他们准备坐享其成，而忽略了应继续维持公司的竞争优势。”盲目自大，目中无人。强生支架轰动一时后迅速走俏，以至于公司只能全力以赴制造支架。他们生产出的支架在48小时内就用于临床。它们几乎供不应求。这种供不应求的市场局面给强人造成了一种假相，开始轻视消费者。强生的傲慢在它与心脏病学专家们的抱怨中早已显露无疑；“傲慢过度、自命不凡……当我们试图询问他们是否可以在支架价格方面打点折扣时，我们得到的是一个荒谬可笑的答复。”而这正是导致在工作中还存在着另一个不为人察觉的却相当致命的问题，那就是安于现状、自鸣得意。对顾客和竞争对手没有做到知己知彼。强生未能了解消费者。即便是在佳腾公司的产品进军市场整5年后，一位“强生干预系统”的前高级管理人在接受采访时仍愤怒地说：“心脏病学专家们没有任何投靠新产品理由。即使改用一种新支架，他们也不会取得更好的医疗效果。”而消费者的观点又如何呢？一位专家回答道：“可以这么说：从1995年(强生)支架投入市场的那天起，它就已经过时了。”一种新型支架作为竞争对手进入美国市场，这无疑是一大威胁。但强生却视而不见。佳腾公司创新进取、敏于商机、享有可靠的声望，是一个强有力的对手。应该严肃谨慎地对待消费者和竞争对手，这一观念不难理解。然而世界著名公司强生公司却在这个问题上一错再错。失败原因总结起来林林总总。然而，如果把这一切现象归结起来，可视为一条就是强生的过于强大，一时在市场找不到竞争对手，同时也失去了危机感，失去了创新意识。然而，大自然物竞天泽的法则是残酷无情的。跑得慢了终究要被吃掉，无论你是兔子还是狮子。市场亦是如此。(end)

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